「利害關係人議合」（Stakeholder Engagement）是企業在做永續策略規劃過程中一個非常重要的環節。企業透過多元途徑、廣泛地蒐集各「利害關係人」群體的關注焦點與期待，不僅是氣候變遷（Climate Change）或是生物多樣性，將ESG相關指標進行評估，以鑑別出何者是企業的「重大性議題」（Materiality），再進行風險管理與規劃營運方針。

然而，企業是否有仔細思考並切實執行「利害關係人議合」的每一個環節？在利害關係人的辨認、鑑別、優先排序、溝通、活動、監測、檢驗、進階目標規劃等流程，企業有做到妥善執行與管理嗎？還是只援引現有議題、發放問卷、整理填答、長官審閱調整，做出永續報告書中的「重大性議題分析」矩陣圖，即此就滿足？本文特此深度解析「利害關係人議合」，以饗讀者。

一、「利害關係人議合」對企業具有多重效益

永續學者指出「利害關係人議合」對組織可以產生三項效益。

效益一：增加企業商業價值

企業的「利害關係人」是指那些對公司或公司的運營、財務，具有實際或潛在利益影響的對象。包括：員工、客戶、供應商、社區、公協會、政府、媒體等。企業透過正式與非正式的利害關係人的議合過程，透徹地蒐集各方意見，並整合到公司的營運策略中，亦即ESG內的G（Governance）層次，包括：

• 促進董事會和管理階層的知情與決策；
• 避免潛在風險；
• 擴大與開發商機；
• 增加品牌價值和聲譽；
• 匯集不同的觀點以促進創新。

所有這些，都將有助於企業推動ESG各項指標，以利長期永續發展和商業價值。

效益二：呼應股東積極主義（shareholder activism）的興起

近年來，股東對於企業ESG層面的作為與表現，關注度持續上升。公司若能在關鍵ESG議題上，有效地讓股東和其他利害關係人共同參與，將可達成下列效益：

• 理性且積極地討論問題，或達成共識制定解決方案；
• 儘早檢測與積極溝通，以避免意見爭執導致支出成本更高；
• 可以培養公司與其利害相關人之間的順暢關係。

效益三：呼應ESG投資風潮的興起

這2年ESG投資和社會責任投資（Socially responsible investment, SRI）風潮興起，股東和潛在投資者於分析投資決策時，越來越傾向將企業的CSR作為納入考量。而此一風潮，更加彰顯企業在「利害關係人議合」中，其內容、理解、處理方式、監測、回饋、維護等過程的重要性。

再者，在近年各國政府紛紛制定法規、企業也競相加速永續轉型的節奏下，使得「利害關係人議合」成為一門顯學。2019 年 6 月，歐盟發布《非財務揭露指南：氣候相關資訊揭露的補充》（Guidelines on Non-financial Reporting: Supplement on Reporting Climate-related Information），不只是彰顯氣候變遷，也從此正式揭示「雙重重大性」（double-materiality）原則。此規範督促歐盟企業必須從「企業」 和「環境社會」（廣義的利害關係人）的雙重角度鑑別「重大性議題」，成為跳脫傳統「企業旨在為股東謀利」的思維，邁向實踐ESG、永續經濟的新時代最高指導方針。

二、「利害關係人議合」是企業早已熟稔的一個老項目

嚴格說來，「利害關係人議合」對企業而言（尤其是礦產、石油、化工、電力、交通運輸、土地開發、木材、畜牧等產業），早已十分熟稔。企業在執行特定項目開發時，從地域選址、土地規劃、廠房建設、自然資源、工作機會、廢棄物處理、交通運輸、營運管理、監測維護等環節，都必須與當地政府、團體、供應鏈、社區居民，保持密切的溝通與議合，才能順利完成。

因而企業也早已經發展出一套非常專業且縝密的議合流程、原則和步驟。包括：向上、向下、向外、向橫地辨別利害關係人；以及從經濟利益、道德和倫理價值觀、宗教信仰、政治觀點、商業利益、人口統計、環境管理、所有權價值、溝通偏好等所有角度，去檢視利害關係人的期待，以進行「有意義」的議合溝通行為。

2016年英國政府機構「政府溝通服務中心」（Government Communication Service），曾經依據波士頓矩陣框架發布一套利害關係人議合工具包。建議利用「感興趣程度」（X軸）和「影響力程度」（Y軸）畫出4個象限，將利害關係人做歸類，再據以訂出適當的議合方式。其矩陣和內容，摘要如下。

（不同利害關係人族群有不同的議合方式／圖片來源： Jim Riley。）

群組一：「高影響力／高度興趣」者
必須保持密切接觸並積極發揮影響力；其議合方式包括：共同規劃、合作活動、共同記者會、發布聯合新聞稿、簽署備忘錄、合作協議、資源互通、借調、共同研究、共同管理等。

群組二：「高影響力／低度興趣」者
必須讓他們保持滿意的狀態，隨時更新卻不過度打擾；其議合方式包括：開放論壇、圓桌討論、諮詢會議、研討會、小組會議、會議、聊天室。

群組三：「低影響力／高度興趣」者
必須保持平等協商的態度，充分傾聽，讓他們成為關鍵共鳴者；其議合方式包括：專門小組、任務小組、訪問、協議。

群組四：「低影響力／低度興趣」者
必須讓他們保持知情（Keep informed），其議合方式包括：通訊函、網站、演講、新聞稿、郵件。

影響所及，英國企業對於「利害關係人議合」，多數持重視的態度。例如，愛爾蘭電網與電力公司EirGrid在今年出版的《Stakeholder Engagement Plan 2021》，就以2020年至2025年的永續目標為標的，向17個不同群組的利害關係人，說明期程與溝通重點。而供給230萬人口電力的愛爾蘭ESB Networks網絡公司也出版《Stakeholder Engagement Strategy and Plan 2021》，說明針對公司的15個群組的利害關係人，於5個層面（Plan、Act、Report、Review、Improve）公司所遵循的議合原則與ESG作為。

三、不同部門「利害關係人議合」，其議合目的有差異

當我們進一步檢視企業內部「永續」與「項目開發」這2個部門執行「利害關係人議合」的差異時，我們會發現，這2個部門的執行方法大致雷同，然而彼此的目的卻有差異甚大。其中，永續部門的「利害關係人議合」旨在凝聚永續報告書中的「重中之重」，也就是「重大性議題分析」的矩陣，以揭露企業永續發展的年度重點。而項目開發部門則旨在達成特定項目開發，創造階段性的商業績效。

項目	目的	執行方法
永續部門	揭露「重大性議題分析」矩陣圖，彰顯永續重點	訪談、諮詢、問卷、會議、論壇、通知、年度報告、報告、市調、簡報、小冊子、雜誌、網站、內部通訊、社交媒體、電子報、指南、手冊、電話、投訴、客服、工廠參觀、展覽、活動、培訓、倡議、行動、聯盟、合作夥伴、贊助
項目開發	達成特定項目開發，創造階段性的商業績效

因此，上述2個部門的目標，若從企業的整體運作較度來看，不免稍嫌侷限。因為既然企業平日已經投注大量資源在「利害關係人議合」的項目上，這2個部門的人員不妨互相參考彼此的執行原則、步驟與方法，如此才能讓這2個部門相近項目的成果，達到上下擴散、普惠及於其他層級或部門的效益。「利害關係人議合」才能落實成為企業於ESG各項指標，含括環境監測、資源管理、風險評估、情資蒐集、市場調查、競爭策略、員工照顧、供應鏈管理的營運參考。

四、BSR提出「利害關係人議合」5項步驟心法

對企業來說，「利害關係人議合」的成果必須適時地傳達到整體企業的思維與決策。國際非營利組織BSR即主張，企業的「利害關係人議合」必須從一個「過程」，轉變為「營運策略優先事項」，通過更具協作性、包容性和戰略性的參與，將利害關係人的回饋，深入整合到公司營運的各個方面，也同時協助企業落實ESG面相。

 

此外，早在2011年，BSR就針對「利害關係人議合」整理出5項步驟，並提供執行指南：

1. 參與策略：為未來的「利害關係人議合」設定願景和目標層級，並回顧過去的議合情況；
2. 鑑別利害相關人：辨識並鑑定利害相關人的標準，並設定參與機制；
3. 準備：聚焦於長期目標來擬定執行方法，並確定參與的資源與機制與規則；
4. 執行：確保利害關係人可公平參與，並緩解可能的緊張局勢以及聚焦於優先事項；
5. 行動計劃：從反饋中鑑別機會，並重新審視「利害關係人議合」目標和計劃，提供後續步驟和未來議合之參考。

（利害關係人議合5心法：議合策略、辨別利害關係人、準備、執行議合、設定行動方案／圖片來源：BSR。）

五、成功的「利害關係人議合」具備5項關鍵

永續溝通專家Marissa Brydle則指出，企業的「利害關係人議合」是一個非常具有挑戰性的過程，且具有產業和企業的階段性目標與獨特性，必須定期或即時檢視與有效的管理。綜合而言，成功的「利害關係人議合」有5項關鍵 :

 

1. 參考標竿企業作為
   「對標同行」（Benchmarking peers）是一種非常有效的方法，可以根據利害關係人的群體和潛在的重大性議題來調整公司自身的做法。參考標竿企業的揭露方式，透過相似的價值鏈進行比對，以此為基準檢視企業自身對內、對外的受眾，是否產生共鳴。
2. 鑑別利害關係人的優先次序／與內部主題專家（SMEs）合作
   與企業內部主題專家（subject matter experts, SMEs）合作，以鑑別出關鍵的利害關係人群組，建立企業最妥善即時的參與和管理方法。由於這些主題專家會頻繁與各利害關係人群組互動，並完成日常營運任務，因此他們非常了解哪些群組的成員以及應該如何經營。這個步驟也可稱為「利益相關者優先級排序」。不是所有的利害關係人都同等重要，企業也無法逐一與每個利害關係人溝通，必須做優先排序。
3. 確定所有利害關係人群組以及參與的方式
   企業應本諸透明的原則，以贏得多元利害關係人的信任。如果有些群體對象無法納入議合過程，也應該說明其原委。
4. 建立不同群組溝通日程與方式
   建立與利害關係人溝通的日程，以確保與多個群組利害關係人能夠定期溝通，並且適當採用多層面的溝通渠道。針對不同的利害關係人群組，若以相同的溝通或議合方式，將無法帶來好的效益。
5. 準確紀錄溝通的議題內容以及過程
   準確紀錄溝通的議題內容以及過程，以及其他相關資訊，讓企業得以提早規劃，未來也無需再重複一次利害關係人議合工作。同時確保利害關係人的意見有充分被重視、被傾聽，他們的回饋或提出的商機，有被妥善地轉達到適當單位。紀錄與他們的互動，有利於未來向他們表達承諾。

六、學者檢視119份永續報告「利害關係人議合」的作為

2020年發表的一篇永續論文以內容分析法，檢視40個國家119本（能源產業）GRI框架的永續報告書。並以利害關係人議合的「品質」（低、中、高）與「數量 」（低、中、高），交叉得出3 X 3 的9個分類，再把119家企業歸類到九宮格內。該分析更將最低階的利害關係人管理作為，歸為「絕緣式」（Insulated）、最高階的利害關係人管理作為，歸為「熱誠式」（Generous）。其中，後者無論在溝通頻率、層級、溝通內容、提供資源、回饋、決策參考等項目，其表現皆優於前者。

（永續學者2020年以119家企業GRI永續報告書為對象，依據其利害關係人議合的表現，歸納出9種類型／ 圖片來源： Fabricio Stocker。）

值此「利害關係人資本主義」 (stakeholders capitalism) 思潮興起之際，企業除了創造企業利潤之外，也必須為達成利害關係人的期待而存在。因此，企業若能越早開始妥善管理「利害關係人議合」，將可獲得更多的發展機會，在落實ESG永續之餘，形塑良好的利害關係人關係。

至於，現階段對於永續職人來說，除了可以參考項目開發部門的同仁們的珍貴經驗之外，並可謹記下列要點。

1. 「利害關係人議合」並非「永續報告製作過程的一個步驟」，是更深入的「商業策略規劃過程中的新關鍵要素」。不僅要從利害關係人的角度，來評估其業務面臨的重大風險；還要評估新科技和新商業模式的巨大商機，以為長期的成功做好準備。
2.  熟稔「利害關係人議合」的蒐集、鑑別之途徑以及科技應用軟體。各式訪談、徵詢、檢視、規劃、整合的工具，包括：問卷、圓桌會議、跨組會議、小組面談、工作坊、通訊函、網站、演講、新聞稿、公告、郵件、社群媒體等途徑。以及，使用結構化的框架和軟體的協助，將可有效率地鑑別出對公司未來發展提具有挑戰性的普遍看法。
3.  將「利害關係人議合」視為一個動態過程。依循著企業的永續進程，公司針對不同族群的利害關係人，應設定短、中、長期溝通目標與策略與議合方式，並且透明揭露。

 

核稿：倪上筑

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資料來源：The 5 keys to successful stakeholder engagement
Securing Social Acceptance: A step-by-step guide to building a stakeholder engagement plan
圖片來源：Jaime Lopes

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